- Метод Дельфи
-
Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей.В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена.
Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники.
Эта отметка установлена 13 мая 2011.Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.
Является методом экспертного оценивания[1]. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.
Содержание
Основная идея
Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)
Субъекты:
- группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
- организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.
Этапы
Предварительный:
- подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
Основной:
- постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
- этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
- улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
- итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.
Аналитический:
- проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций
Критика — с 60-х
- беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
- мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
- анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
- возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.
- возможность манипуляции экспертами организационной группой.
Противодействия:
- подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.
- ту же проблему прогнать через другую группу
- самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений
Это метод не оперативного, а стратегического планирования.
Применяется в стратегическом планировании в
- технике
- футурологии
- бизнесе
Технические недостатки
- время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
- опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
- анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.
В России
В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:
- долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
- нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
- стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
- нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.
Примечания
- ↑ Дельфийский метод. // dic.academic.ru. Архивировано из первоисточника 26 июня 2012. Проверено 16 июня 2012.
Ссылки
Категории:- Методы исследования
- Прогнозирование
- Экспертное оценивание
Wikimedia Foundation. 2010.